S'unir pour réussir

Tel est le mot d’ordre actuel du secteur de la planification et de la construction. Nous sommes tous d’accord sur le fait que le succès à long terme de nos projets et de notre branche ne peut être assuré que par l’union de nos forces! Jamais nous ne nous lassons de concevoir des instruments et des processus de plani- fication, d’élaborer des outils et des réglementations, de mettre en place des conditions techniques et réglementaires afin de pouvoir répondre à ce mot d’ordre. Que l’on pense aux exemples suivants:

• La modélisation des données du bâtiment (BIM) comme méthode de travail pour la planification en réseau avec des instruments numériques, et le travail sur et avec un modèle commun: se lancer dans l’univers du BIM requiert la volonté de se défaire de ses habitudes individuelles, d’accéder à de nouveaux processus de collaboration, de partager des données et du savoir-faire, de faire montre d’ouverture et de s’engager dans une collaboration partenariale étroite.

Ou...

• Les modèles de collaboration et de contrat fondés sur le partenariat, tels notamment les modèles d’entreprise générale ou totale et surtout le modèle d’alliance autour d’un projet, d’ores et déjà éprouvé à l’étranger – des modèles toujours plus fréquents dans la construction d’infrastructures: recourir à ces modèles suppose une disposition à s’investir dans un partenariat qui vise le même objectif et génère d’autant plus d’avantages qu’il intègre

  de nombreuses parties prenantes au processus de plani- fication et de construction, comme le maître d’ouvrage dans le cas extrême de l’alliance autour d’un projet.

Tous ces efforts, et bien d’autres encore, sont fort louables et vont dans le bon sens. Qu’en est-il cependant réellement sur le terrain?

Quelques échos de la branche lèvent le voile à ce propos:

• De bons spécialistes, découragés par la rudesse, l’inhumanité et l’injustice de traitement ainsi que par le manque de compétence de personnes clés à l’œuvre dans le projet, quittent la branche.
• Le nombre de litiges, coûteux et chronophages, où domine une mentalité plus prompte à trouver un coupable qu’à relever le défi de chercher des solutions, émousse la motivation des parties.
• L’attitude consistant à s’en tenir obstinément aux prescrip- tions fixées plutôt qu’à faire valoir individuellement ses propres compétences et à penser et agir en qualité d’ingé- nieur, empêche ou retarde la recherche de solutions. Face à la multitude de lois, de directives, de guides et d’exigences, rien de plus normal que surgissent dans le cadre du projet concret des contradictions et des incohérences qu’il y a lieu de résoudre ensemble, dans l’esprit du projet.

Tout bon instrument ou toute vision affichée ne déploie son effet que si toutes les parties prenantes au processus intériorisent la coopération et aspirent de surcroît véritablement à une collaboration constructive. Or les échos recueillis ci-avant soulignent à quel point nous en sommes encore éloignés.

Processus, instruments et réglementations constituent le cadre d’exécution des projets. Réussir en commun à mener à bien ces derniers dépend toutefois de façon déterminante des personnes impliquées. Par conséquent, il faut veiller à cet aspect lors de la composition de l’équipe de projet, tous rôles confondus: le choix porté sur les membres revêt, selon leur aptitude sociale, leur capacité à travailler en équipe et leur compétence technique, une importance cruciale.

Convergence des vues vers l’objectif visé

Coopérer nécessite une convergence des vues vers l’objectif visé – objectif qu’il s’agit de définir de concert en tenant compte des intérêts de tous les participants. Si l’objectif ainsi élaboré prend en considération de manière équilibrée les intérêts individuels de chacun d’eux, tous peuvent s’y rallier pleinement et orienter ensemble leur action dans son sens. Faire preuve de tolérance, d’ouverture, de confiance mutuelle et de compréhension envers les intérêts des différentes parties, de même qu’être prêt à s’engager activement dans le projet en tant que personne et comme membre d’une équipe, sont des conditions indispensables à cet égard. Si une saine et bonne collaboration devait néanmoins s’avérer impossible malgré tous les efforts déployés au sein de l’équipe de projet, il n’y a pas à hésiter à remplacer – que ce soit au niveau de l’entrepreneur, du planificateur, voire du maître d’ouvrage – des personnes qui ne satisferaient pas à ces exigences. Il convient néanmoins de toujours considérer une démarche de ce genre dans l’optique de la réussite du projet et de la protection personnelle des parties prenantes au projet, et de faire en sorte qu’elle soit interprétée comme telle. Une décision aussi drastique requiert de l’honnêteté et du courage de la part du supérieur hiérarchique, et de la compréhension de la part des personnes concernées, lesquelles ne doivent pas la vivre comme un échec à titre individuel mais comme un enseignement pour leur développement personnel.

Il serait, de toute évidence, assez simple de mettre en œuvre cette coopération. Il suffit que nous le souhaitions, sachant bien entendu que ce «nous» désigne l’ensemble des participants au projet, maîtres d’ouvrage, planificateurs, entrepreneurs et, surtout, les individus impliqués.

Renforcer la coopération, gage de notre succès commun, impose de suivre quelques principes fondamentaux – sélectionnés ici parmi d’autres:

• Les maîtres d’ouvrage mettent sur pied des projets danslesquels sont appliqués des modèles partenariaux permettant de glaner de l’expérience à ce niveau, et les réalisent en y investissant pleinement leur propre organisation. Ils choisissent les parties qui prendront part au projet, y compris leurs propres représentants, en se fondant de manière accrue sur des critères qualitatifs et partagent les expériences acquises.
• Les entreprises promeuvent une culture axée sur l’équité de traitement, l’ouverture, la transparence et l’alignement commun sur l’objectif du projet. Partant, elles créent les conditions aptes à motiver et à encourager nos jeunes talents, et à convaincre les professionnels expérimentés de rester sur le long terme dans la branche. Elles soutiennent les maîtres d’ouvrage dans leurs efforts pour utiliser des modèles partenariaux.
• Les cadres dirigeants et les spécialistes, quel que soit leur rôle, s’engagent pleinement en faveur de la mise en œuvre et de la réussite du projet, tout comme ils affichent leur esprit d’ouverture et leur volonté de s’impliquer activement en tant que membres de l’équipe. Ils partagent leurs connaissances et leurs expériences, contribuant ainsi à relever les défis et à faire en sorte que des solutions optimales dans l’esprit du projet puissent être trouvées conjointement.
• Les instituts de formation, outre les thèmes techniques, centrent davantage leurs formations initiales et continues sur les bases d’une coopération réussie et encouragent les compétences sociales et procédurales nécessaires à cet effet.

Les faits sont à plat, les solutions à portée de main. Il ne tient qu’à nous de le vouloir! Chaque effort dans cette direction, chaque projet porté par cette philosophie nous feront faire ensemble un pas de plus sur la voie du succès.